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Ce livre « Tous pour tous » traite et parle d’un futur qui met l’homme et ses préférences comportementales au sein de l’organisation. Comment faire mieux, plus longtemps, avec moins de ressources et avec une légèreté teintée de plaisir ? Comment faire plus simple en se basant sur l’intelligence et le génie des collaborateurs ? De manière simple, concrète, efficace, il se base sur des années d’expérience, tant des concepteurs de Leonardo3.4.5 que des entrepreneurs ou de responsables d’organisations qui ont été leurs clients. Ce livre vous apportera des idées, un transfert d’expérience et espérons, un éclairage bienveillant pour votre propre chemin.
Nous, nous y croyons fermement !
Yann Vaucher et Christa Muth
Basé sur la connaissance robuste de la systémique appliquée aux organisations, foisonnant d’idées et d’anecdotes, cet ouvrage apporte des solutions concrètes à l’objectif mis en avant par nombre de publications et de modèles théoriques : mettre les bonnes personnes à la bonne place. Car si ce but résume à lui seul la finalité d’un bon management RH, il n’est pas aisé de savoir comment s’y prendre ! Ce d’autant que la dynamique humaine est par essence collective. Exploitant les potentiels d’un outil éprouvé dans d’innombrables organisations, Leonardo345, les auteurs montrent comment construire des équipes et des entreprises pérennes en mobilisant les préférences de chaque personne : un défi subtile et passionnant, sans cesse à renouveler !
Prof. Y. Emery / IDHEAP / Université de Lausanne
Préface
Nombreuses sont les études prospectives qui nous invitent à réfléchir sur les métiers de demain. Il faut se rendre à l’évidence, les changements n’ont jamais été aussi importants et impactants pour les entreprises que ces 10 dernières années, et cela n’est qu’une amorce des profondes ruptures qui nous attendent. Qu’il s’agisse de l’arrivée des nouvelles générations, de la numérisation de l’entreprise, de l’information grandissante et de son traitement, tous ces éléments repoussent les frontières et modifient profondément les pratiques managériales. C’est en cela qu’il devient incontournable de (re)penser différemment nos organisations en prenant en compte les spécificités des femmes et des hommes qui les composent tant sur leurs aspirations personnelles ou professionnelles. Mais c’est surtout en intégrant ce qu’il y a de plus intime en eux, à savoir leur profilage, véritable carte d’identité de leurs soft-skills, qu’indéniablement nous pourrons disposer d’équipes agiles pouvant faire face aux mutations. Les auteurs, professionnels reconnus et avertis, ont parfaitement su montrer les enjeux auxquels nous serons confrontés et posent des hypothèses pertinentes qui pourront, sans conteste, aider les managers à aborder les 30 prochaines années avec un regard apaisé.
Prof. Dr. DELAYE-HABERMACHER, IMSG
Stop ! Il est définitivement révolu le temps où la direction d’équipe se bornait à un ordre donné et qui suivait son petit bonhomme de chemin dans une hiérarchie bien huilée.
Aujourd’hui c’est une évidence, le management d’équipes et de personnes nécessite une connaissance approfondie de certains domaines tels que la connaissance de l’intelligence émotionnelle, les outils d’identification des « soft factors » ou encore la psychologie positive pour n’en citer que quelques-uns. De multiples recherches tendent à montrer qu’une nouvelle ère est en pleine construction et que celle-ci mobilisera des ressources telles que l’intelligence collective, la mutualisation des savoirs et la psychologie au travail afin de pouvoir collaborer dans un environnement plus harmonieux et écologique. De manière plus terre à terre, on constate que de nombreuses entreprises prennent conscience du fait qu’elles ne peuvent plus faire travailler des individus sous forme d’équipes sans penser à leur écologie intérieure et à leur durabilité. Une spécialisation rampante des métiers, conjuguée avec des objectifs élevés mènent de nombreuses équipes à la rupture, les individus au burn-out et les entreprises à leurs limites de fonctionnement.
Dans ce contexte, une approche structurée des aspects intangibles, culturels et psychologiques, qui caractérisent les organisations d’individus est indispensable. Leur maîtrise doit être considérée comme un art et un atout déterminant pour le succès.
On peut en effet constater, en remontant dans le temps, que les exigences réciproques des individus face à leurs employeurs ou de l’entreprise envers ses collaborateurs ont largement évolué. Si dans les années 1930 à 1950[1] on se contentait d’appliquer avec soin les directives reçues, à partir des années 1980 et jusqu’à ce jour, les entreprises ont de nouvelles et réelles attentes face à leurs collaborateurs : prise de responsabilité, amélioration et innovation. Quant aux collaborateurs, ils attendent de pouvoir mettre au service de la collectivité, non seulement leurs connaissances acquises, mais également leur motivation et leurs talents.Dans notre approche et symboliquement, nous partons du principe que les managers ne peuvent plus « commander » les autres, sans rien comprendre de l’autre, ni des réalités dont ils s’occupent. En effet, ne faut-il pas oser se salir les mains dans le cambouis pour comprendre ce qui se passe réellement dans l’organisation ? Notre postulat part également du principe que chaque personne active dans un processus de coordination, doit pouvoir activer l’intelligence collective et émotionnelle de son/ses team/s, afin d’optimiser en premier lieu les potentiels individuels, puis ceux des équipes pour répondre à la stratégie organisationnelle mise en place.
[1] Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, 1911
Sortie prévue le 15 juin 2020 en Suisse et en France
Distribution en Suisse et en France chez votre libraire préféré.
éditions Amalthée
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Les illustrations de l’ouvrage sont de Lionel Bourquin
A propos des auteurs
Yann Vaucher
Pour Yann, il n’a jamais eu l’intention de devenir un manager, cela s’est imposé à lui. Tout petit déjà, ses parents lui disaient qu’il fallait qu’il se raisonne, qu’il rentre dans les clous, qu’il accepte les règles imposées par les autres. Ces règles, il ne les comprenait pas ou ne voulait pas les comprendre. Elles lui paraissaient tellement inutiles. Il fonctionnait avec son instinct, son inné et tout marchait tellement bien comme ça.
Bien des années plus tard, il saisit la première chose essentielle qui a influencé sa carrière d’entrepreneur. Il a intégré l’utilité de certaines règles. Elles servent à mesurer et à maîtriser des processus, mais en aucun cas à faire avancer des individus ou une équipe autour d’un projet. C’est alors qu’il a pu intégrer ce que ses parents voulaient lui transmettre tout en conservant une approche intuitive des situations. Yann est indépendant professionnellement depuis l’âge de 20 ans et durant ce parcours il a eu l’occasion de mesurer combien il est facile de motiver ses collaborateurs en leur donnant envie de participer pleinement à un projet et en leur offrant une vision commune à atteindre. Plus tard, en lisant C. G. Jung[1], il a découvert l’importance de l’inconscient qui régit parfois les dynamiques d’équipes et durant les diverses formations continues qu’il a suivies, la lecture d’un ouvrage de Roger Mucchielli[2] lui a fait prendre conscience des normes implicites qui régissent la communication dans une équipe, ainsi que les éléments psychologiques essentiels qu’un team a besoin pour bien fonctionner :
- Les interactions entre ses membres ;
- La reconnaissance d’objectifs collectifs ;
- L’émergence de normes ou règles de conduite ;
- La formation d’une structure informelle portant sur l’affectivité et sur la dualité sympathie/l’antipathie, très souvent fonctionnant sans loisofficielles ;
- L’existence d’émotions et de sentiments collectifs communs;
- L’existence d’un inconscient collectif ;
- La réalisation d’un certain niveau d’équilibre interne et de relations stables avec l’extérieur.
A partir de là, tout est devenu une évidence. Nous ne pouvons faire avancer un team qu’avec « le cœur ». Cela ne veut pas dire qu’il faille absolument bannir à jamais les « hard skills » ou de ne jamais tenir compte des connaissances acquises. Il convient simplement de les mettre au service des aspects de motivation essentiels nécessaires au bon fonctionnement d’un team. Formé comme mastertrainer et superviseur Leonardo3.4.5, et il est titulaire de plusieurs diplômes et certificats en lien avec l’accompagnement des personnes et des équipes (brevet fédéral de formateur d’adultes, analyse transactionnelle, EFQM, etc…). Depuis plus d’une dizaine d’années, Yann accompagne de nombreuses organisations sur le chemin du changement. Durant ce parcours, il a eu l’occasion de rencontrer différents types d’entreprises : Associations, cliniques, administrations, bureaux d’avocats, entreprise informatique, manufacture, grande distribution, organismes d’états, etc… et à chacune de ces occasions, il a toujours favorisé l’humain comme moteur de l’organisation. Yann coopère également avec différentes structures de formation, comme intervenant dans les HES-SO ou des instituts comme le SAWI, Polycom, ou l’IMSG (International Management School Geneva) par exemple. Ses cours et ses interventions tournent autour des dynamiques d’équipes, du développement personnel et de stratégies d’organisation. Il est également le fondateur et le responsable de formation pour la LeonardoAcademia, un institut qui permet aux personnes accréditées d’approfondir les savoirs et de faire de la formation continue dans le cadre du développement des softfactors dans les organisations et les entreprises.
[1] C.G Jung, Dialectique du moi et de l’inconscient, Ed. Gallimard, Paris, 1986
[2] Roger Mucchielli, La dynamique des groupes, ESF Editeur, 21ème édition, Paris, 2012
Christa Muth
Christa Muth, précurseur dans la pensée d’un management moderne, a travaillé dans le cadre d’un projet soutenu par l’union européenne (projet Eureka 1480) afin de mettre au point la méthode Leonardo3.4.5.[1]
Elle devait répondre à des critères simples :
Dans des entreprises qui doivent faire face à des changements permanents, pouvons-nous créer des organisations qui tiennent compte de manière systémique :
- des individus
- des équipes
- de la stratégie de l’organisation
En résumé, au moyen d’un questionnaire de 80 items vous obtenez un rapport complet permettant de faire du développement, et des individus et des organisations, ceci tout en tenant compte de la stratégie.
Cette méthodologie développée d’abord en Suisse, puis en Europe, a en premier lieu été utilisée dans un certain nombre d’HES (Hautes Écoles Spécialisées), puis petit à petit elle est devenue une référence dans un grand nombre d’entreprises qui cherchent à développer leur système organisationnel plus en ligne avec les principes qui régissent les systèmes vivants. Ainsi, pour les auteurs, les mécanismes décrits comme auto-organisation dans la littérature, leur semblent utiles pour avancer dans cette quête. L’auto-organisation est un phénomène par lequel un système se structure et se régule lui-même.
Christa, pour sa part et avant de devenir professeure de management à la HEIG-VD (Haute École d’Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud / Suisse) a exploré depuis l’âge de vingt ans différentes formes de management. Curieuse, touche-à-tout, et néanmoins attirée par la compréhension des systèmes mécaniques et des systèmes vivants, elle s’engage avant de prendre ses fonctions de professeure, dans des activités entrepreneuriales et de conseil d’entreprise.
Parmi ses clients, elle a collaboré avec des organisations publiques et des entreprises de toutes tailles, souvent dans le cadre de mandats aux risques élevés, voire critiques pour la survie des organisations clientes. Dans la plupart de ses mandats, elle a privilégié comme levier les facteurs non-tangibles, les êtres humains et la culture organisationnelle, plutôt que les facteurs les plus visibles et tangibles. Les résultats lui ont souvent donné raison.
Elle a pu développer une approche originale, parce que qu’elle a eu la chance de rencontrer pendant son parcours d’études des professeurs et des intellectuels exceptionnels, qui ont marqué leur temps et son esprit, tels que Edgar Morin, Paolo Freire, Paul Watzlawick, Henri Laborit et Jean Ziegler.
Cette approche, trempée par l’expérience de terrain, a convergé plus tard dans un programme postgrade, le Master of Advanced Studies in Human Systems Engineering, ainsi que dans les projets de recherche et de développement universitaires qu’elle a dirigé ou dans lesquels elle a contribué.
À l’origine de ses réflexions sur le management, c’est l’expérimentation avec l’autogestion dans le sillage du mouvement de ’68. Elle était convaincue qu’un vrai libéralisme ne doit pas seulement exister pour le capital, mais également pour les hommes et les femmes qui créent la valeur. Les décennies qui ont suivi ont accrédité cette thèse qui, à l’époque, semblait sulfureuse. Aujourd’hui, on sait par contre que les entreprises qui ne réussissent pas à capter le cœur et les rêves de leurs collaborateurs ont les jours comptés.
Actuellement, ses thèmes privilégiés sont la diversité, la complexité, l’innovation et l’entrepreneuriat social.
[1] E ! 1480 – into – proleo 95
